Planung in der Organisation von Unternehmen – Pufferzeiten

Planung in der Organisation von Unternehmen – Wozu schon planen? Oft genug kommt es ja doch ganz anderes, als die Planung vorgesehen hatte. Ist die Zeit, die man für die Planung von wichtigen Prozessen oder die Aufgabenerledigung verbraucht nicht viel besser in die praktische wertschöpfende Tätigkeit investiert? Gerade im Organisationsalltag von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) arbeitet der Inhaber oder geschäftsführende Gesellschafter aktiv im Tagesgeschehen mit. Das ist natürlich auch logisch nachvollziehbar, ist doch die Kernkompetenz des Unternehmens nicht selten durch die Kompetenzen des Inhabers oder Gründers bestimmt und der eigentliche Grund für das Dasein der Unternehmung.

Oft ist der Drang nach (mehr) Freiheit eines der Hauptmotive, neben bestimmten fachlichen Kompetenzen, ein Unternehmen zu gründen. Mag diese Freiheit sich auf verschiedene Ebenen beziehen, die Möglichkeit sich die Zeit selbst einzuteilen wird als eine solche Form von Freiheit gesehen.

Das Problem ist, dass wir es in unserer Gesellschaft kaum lernen, mit dieser Art von Aufgaben- und Konzentrationsgestaltung umzugehen. Nur, wenn es „zufällig“ passt, wenn die Kundenanfragen genau passend zu den Anforderungen der inneren Unternehmensprozesse sind, wenn die Nachfrageschwankungen gering sind, dann fällt die „Fremdbestimmtheit“ kaum auf. Dann scheint es zu passen, obwohl man kaum selbst dafür etwas getan hat.

Die zwei grundverschiedene Ausgangssituationen:

1. hoher Grad an Eigenbestimmung oder
2. hoher Grad an Fremdbestimmung

sind in der Planung und Organisation von Leistungsprozessen im Unternehmen zwei Extrempositionen. Die Kunst besteht dran, sich einen Plan zu machen und trotzdem flexibel genug zu sein, eine gewisse Schwankungsbreite von Anfragen oder Aufträgen „abfedern“ zu können. Das zu gewährleisten setzt neben erheblichen Reserven überhaupt die Bereitschaft voraus, sich auf die Veränderung von außen einstellen zu wollen.

Bei großen Organisationen oder Unternehmen ist das oft kaum im angemessenen Zeiträumen möglich. Ein Grund, warum auch große und gestandene Unternehmen nicht vor der Pleite gefeit sind. Allerdings der Vorteil kleiner Strukturen, auf fast jede Art von Veränderung zeitnah reagieren zu können, setzt eine Planungskunst voraus, die man im Organisationsalltag oft nicht erreichen kann. Das große Zauberwort hier sind Pufferzeiten. Diese scheinbar nutzlosen Zeiträume zu planen, schafft den Freiraum flexibel agieren und reagieren zu können.

„Mein Sohn, sey mit Lust bey den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, daß wir bey Nacht ruhig schlafen können“. Johann Siegmund Mann I

Angelehnt an das Zitat über die Art von Geschäften, denen man als guter Kaufmann nachgehen sollte, und dieses Zitat hat schließlich Eingang in die Weltliteratur gefunden, sollte man auch nur solche Tage und Wochen planen, die einen Nachts gut schlafen lassen.

Aus der systemischen Betrachtung kennt man die Aussage, dass jedes bestehende System die Tendenz entwickelt, sich an den Rand seiner eigenen Leistungsfähigkeit zu „dynamisieren“. Wenn aber keine Reserven, Ruhephasen oder Wartungszeiten geplant sind, wird sich ein solcher Plan entweder rasch dem Chaos nähern (wir machen nur noch Dinge, die Wichtig und Dringend zugleich scheinen) oder zu starr sein, um ein Unternehmen weiter am Markt zu halten (wir haben das schon immer so gemacht). Ein Symptom für eine solche fatale Entwicklung, die allerdings auch äußere Einflüsse hat, ist eine sich verkleinernde Marge.

Einmal in eine solche fatale Entwicklung eingestiegen, sind Auswege fast nur noch radikale „Wenden“ oder ein Aufgeben der Unternehmung.

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